二是加强现金管理， 增加现金回流 。 在疫情爆发之前， 很多企业缺乏科学的现金管理， 可能拥有大额预收、应收款， 当遇到集中退款而无法及时收回应收款时， 现金流非常吃紧 。 疫情期间加强现金管理非常重要， 企业应转变现金管理思维， 加强现金预测， 及时盘点可支配的现金储备以及未来支出， 做到心中有数， 并制定周详的资金使用计划， 严格杜绝一切不必要的现金支出；同时建立危机环境下的财务预测模型， 确立适合自身的资产负债水平 。 尽量减少现金流损耗， 争取做好半年以上的现金储备 。 在缺乏现金的情况下， 可以通过多种方式增加现金回流， 例如旅游公司可以通过打折预售、发展社群客户等方式实现现金回流 。
三是削减资金成本， 实现支出最小化 。 因为疫情遇到困难的企业， 应特别注重成本的管理与节省， 尽量减少非必要支出， 必要时可以安排员工分批轮休以减少疫情时期的高额成本， 采购支出采取分期付款或者租赁模式， 降低营运和营销支出 。 此外， 政府也会针对中小企业出台一系列措施， 比如苏州、青岛、北京等城市已经先后推出中小企业共渡难关的政策， 多个行业协会也发起为中小企业减免租金的倡议 。
4.数字转型：加强数字化基础设施建设， 推动内部数字化转型
此次疫情的来袭， 使得很多传统企业因为缺乏数字化建设而措手不及， 无法有效地完成业务从线下到线上的迁移， 业务衔接不利， 导致业务效率低下甚至业务瘫痪 。 而此次危机进一步加快了传统企业数字化转型的步伐， 企业数字转型刻不容缓 。
一方面， 企业应加强数字基础设施建设， 为数字转型打下良好基础 。 数字经济时代下， 宽带网络、物流、电子支付、信息系统、5G、人工智能等成为新的基础设施， 在疫情危机当前更需提前谋划布局 。 目前国内很多企业还存在数字基础设施不平衡的问题， 应加快推动云、网、端等数字基础设施建设， 提高数字基础设施普及水平；加快数字化办公系统的开发进度， 推动企业各业务和职能部门数字化进程， 从容应对疫情危机 。
另一方面， 推动组织转型， 改变组织协作方式 。 数字化转型不仅仅是技术问题， 更多的是领导及组织结构问题 。 组织转型过慢过难， 是数字技术难以落地的重要原因， 从而限制了企业数字化转型的进度 。 推动数字化变革， 需要员工明确变革的原因， 及他们在转型过程中可以发挥怎样的作用 。 在疫情影响下， 数字化变革成为必然的选择， 企业每一份子都需要意识到转型的必要性， 并在转型过程中提供价值；企业应重新梳理业务流程， 加快业务响应速度， 同时改变组织协作方式， 建立直接、快速、明确的沟通机制， 以及清晰的激励机制， 加强IT与其他业务之间的协作， 提高员工的数字化能力 。
5.管理重构：转变管理模式， 加强综合管理
在疫情冲击的背景下， 很多企业管理上的弊端开始显现， 日常管理陷入混乱， 员工处于无序、恐慌状态， 无法及时有效复工， 企业发展经营面临极大的风险 。 此次疫情是对企业管理水平的一次考验， 企业应当实现自身管理重构 。
一是转变管理模式， 建立长效管理机制 。 面对疫情， 企业需要革新管理理念， 效益与安全并重， 加强执行管理， 注重管理工作的落地实施；以信息化手段统筹管理执行工作的能力， 充分利用IT、网络系统、大数据等工具， 提高管理效率， 实现执行工作的规范化；建立长效管理机制， 意味着管理方式需要随着疫情影响、经济态势的变化而不断丰富与完善， 需要建立配套的疫情管理制度体系及监督机制， 实现企业内部有序管理， 提高管理效率 。
二是注重危机预警、处理及应对管理， 建立危机应对管理机制 。 结合企业自身行业、管理特点， 评估在各种突发危机、灾难情形下的主要风险， 确立风险预警机制， 根据风险程度做出不同级别预警， 实施风险防范措施；建立标准化、流程化的危机应对管理机制， 有序处理危机， 使损失达到最小， 业务持续经营；在危机过后， 企业需要在危机中总结经验教训， 完善企业应对危机机制， 提高企业抗风险能力， 并在疫情后迅速恢复生产经营， 实现人员、业务、产品、资金等环节的有序运转 。
三是加强综合管理， 注重员工健康 。 在疫情影响下， 保障人民生命安全是国家和企业发展的根基 。 企业应特别注重员工健康状况， 跟踪员工健康动态， 才能保障生产与经营的快速恢复 。 建立员工健康档案信息， 监测、关注员工健康信息， 提高员工对本次疫情防范的重视程度， 做到自我防护、沉着应对危机；开展疫情防范培训， 及时分享疫情进展动态， 并针对疫情变化制定员工防范手册、现场办公需知等文件， 加强员工对用餐卫生、个人流感预防、劳动场所日常清洁等认识， 降低员工健康风险 。
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