2、精神激励与物质激励并重 。不可否认，高薪与良好的福利待遇在此发挥出了吸引人才、留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求 。此时，企业在激励时将物质激励与精神激励进行有机的结合，在形式上多样化，保证了实现激励效应的最大化 。对于一些工作表现比较突出的优秀员工，企业采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励 。例如，管理者向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，对他们的工作表示认可 。对于渴望社会赞同的员工，管理者公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感 。为了加强团队的凝聚力，管理者还召开会议来表扬那些有成效的团队 。
4、对员工分层次进行激励 。根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反 。从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的'和经济的，采用物质激励会更有效 。对于，高层次的技术技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，企业希望将他们留住 。因此，企业除尽量提供优裕的物质待遇外还注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境 。以及尽量提供有挑战性的工作等，出国学习等来满足这些人的需要 。
5、了解员工需求，实施个性化激励 。在管理实践中，企业对职工中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础 。了解其动机和需求 。对于不同的员工企业具体分析，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励 。例如，年轻的员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性 。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展 。因此，企业在制定激励机制时考虑到企业的特点和员工的个体差异，例如对于新员工企业将其派往一线工作，环境比较艰苦，并为其安排住处，一般都是年纪轻的住在一起;对于上了年纪的员工，企业考虑到其身体状况，基本都派往二线做些稳定的工作 。而女性员工都会安排些较轻松的活 。根据不同的员工，实施不同的激励措施 。
四、实习总结及体会
我是学管理的，在书本上学过很多套经典管理理论，似乎通俗易懂，但从未付诸实践过，即使在办公室中也很难处理一些令人措手不及的事情 。也许等到真正管理一个公司时，才会体会到难度有多大;我们在老师那里或书本上看到过很多精彩的谈判案例，似乎轻而易举，也许亲临其境或亲自上阵才能意识到自己能力的欠缺和知识的匮乏 。短暂的实习转眼而过，回顾实习生活，我在实习的过程中，既有收获的喜悦，也有一些遗憾 。那就是对企业管理有些工作的认识仅仅停留在表面，只是在看人做，听人讲如何做，未能够亲身感受、具体处理一些工作，所以未能领会其精髓 。
通过此次实习我结合自己所学，总结出了以下几点并且提出了自己的建议：
国有企业存在的问题
1.对于人本管理的全员认知程度不到位
目前国企员工对于人本管理的认知程度普遍不高，尤其是一线的工作人员 。员工的思维中旧的企业观念比较深，惰性强，消极等待的思想严重，对于现代的管理理念和营销方式不能积极主动的学习和研究 。
2.员工队伍积极性没有充分调动
由于旧的企业观念和长期形成的铁饭碗、大锅饭意识，使员工的积极性一直处于自发状态，呈现出平缓的发展趋势 。尽管许多大型国企员工的薪金和福利待遇在社会上处于比较高的水平，但得到更多的报酬和更好的福利待遇仍然是员工关心的焦点，说明员工的价值取向还有偏差，金钱和享乐主义意识还比较重，忧患意识比较差 。
3.组织机构庞大，员工超编严重
大型国企普遍存在组织机构庞大，而且主业、辅业、多经企业混杂，财务核算关系也不十分清晰的状况 。在组织机构设置上还存在“因人设事”的传统弊端，不以企业需要为出发点，造成机构膨胀、人浮于事、效率低下，不利于人才的培养和提高 。
4.企业文化建设形式化
对于企业文化建设理解不深刻，导致企业文化建设不能与公司战略、愿景目标相结合，在理念提炼上比较抽象，缺乏针对性和企业个性 。对于企业文化的建设重视不够，投入力度小，缺乏制度保证，导致企业文化建设口号化、公式化，不能真正的深入人心 。
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